Digital transformasjon: 3 hemmeligheter for suksess

Digital transformasjon: 3 hemmeligheter for suksess Hver digital transformasjonsstrategi må ta for seg frontend-utvikling, interne systemer og bedriftskultur.

Mer fra CES 2020

  • CES 2020-oppdatering: Alle forretningsnyttige nyheter du trenger å vite
  • Bilder: Rare, sprø og kule teknikker fra CES 2020
  • CES 2020: De store trendene for virksomheten (ZDNet spesialfunksjon)
  • Mer dekning for CES 2020 (TechRepublic på Flipboard)

TechRepublics redaktør i sjef Bill Detwiler snakket med Faisal Pandit, president i Panasonic System Solutions Company i Nord-Amerika, på CES 2020 om nye teknologier selskapet slipper. Følgende er et redigert utskrift av samtalen deres.

Faisal Pandit: Jeg tror at hvis vi husker fra fjorårets samtale CES 2019, handler den digitale transformasjonshistorien innen Panasonic om å endre fortellingen, endre samtalene vi har med kundene våre. Vi har primært vært en enhetsfokusert virksomhet i mange år, så det handler om å ta den samtalen til neste nivå for å se hvordan vi kan pakke programvare og tjenester på toppen av noen av disse enhetene, for å gi ny verdi for kundene våre. Enheten er egentlig et element i det økosystemet, og det er andre forretningsbehov som må løses. Det er hva IoT og de nye trendene har gjort på forskjellige markedsplasser, med enorm forstyrrelse, der folk ønsker å se på data som blir fanget gjennom disse enhetene på en helhetlig måte, og kunne analysere det og trekke noen meningsfulle konklusjoner som kan ha innvirkning på virksomheten. På et veldig bredere nivå er det en endring i fortellingen. Det handler om å ha disse samtalene, forstå deres smertepunkter og å kunne levere løsninger.

CES 2020: De store trendene for virksomheten (ZDNet / TechRepublic spesialfunksjon)

Nå, som det andre elementet i den digitale transformasjonsprosessen er, på grunn av vår ekspertise og erfaring innen mange markedssegmenter, kommer kundene til oss, utenfor enhetens samtale, og prøver virkelig å få vår veiledning og råd om andre nye typer forretningsproblemer som de ser. Jeg gir deg et par eksempler. Vi har en sterk tilstedeværelse i rettshåndhevelsesområdet, en enorm markedsandel fra våre robuste bærbare datamaskiner og robuste enheter synspunkt. Nå holder våre håndhevingskunder samtaler om utfordringene deres. En øverst på listen er distrahert kjøring som forårsaker mye smerte for dem: kollisjoner, og potensiell innvirkning, til tap av offiserer og sånt.

Vi prøver å samarbeide med dem for å løse noen av disse problemene. Hvordan endrer vi det? Hvordan tar vi eierskap til økosystemet i bilen, og gjør det til mer et smart kjøretøy, der vi håndterer alle aspekter av å redusere distraksjonsnivået som en offiser har i dag? Hvordan kan vi redusere eller forbedre tilkoblingen til en offiser med basen hans gjennom enheten som de går med? Dette er noen av de slags samtalene vi har. I vår butikk for matvarer har fokuset forsvunnet fra at POS salgssted var i sentrum for hurtigrestauranten, til flere inngangspunkter i en restaurant: Kiosken, hvordan klarer vi backend av kjøkkenet, hvordan gjør vi analyser med forutsigbar etterspørsel for å sikre at vi har riktig mengde mat tilberedes til rett tid?

Dette er noen samtaler som skifter spill, og Panasonic er godt posisjonert og godt plassert på grunn av våre forhold, på grunn av vår eksisterende teknologi, og ekspertisen vi har i andre virksomheter som vi kan bringe denne prosessen på tvers av bransjegrenser. Jeg vil gi deg et eksempel på det: Støtten til QSR, hurtigrestauranten, er egentlig en liten produksjonsoperasjon. Som du kanskje vet, har Panasonic enorm kunnskap og kompetanse på produksjonsområdet. Vi er i stand til å ta med noen av disse beste praksisene, og hjelpe kunder med å utvikle mager praksis og mager drift i bakenden av kjøkkenet. Hvem hadde sett for seg at vi kunne oversette produksjonskompetanse til kjøkkenet? Det er noen fantastiske endringer fra det aspektet, men det jeg nettopp har snakket om så langt, er egentlig ett element i digital transformasjon.

Hvordan ny teknologi og nye måter å tenke på har drevet Panasonics digitale transformasjon (TechRepublic)

Når folk snakker om digital transformasjon i dag, blir de for fanget i dataene. Jeg må fange opp data, jeg må lage disse store dataene i tankene, og deretter finne ut motorer som skal gruve dem, og deretter gjøre noe med det. Men i en digital overføring, spesielt et større maskinvareorientert selskap, er frontend-porteføljeutviklingen ett element. Det andre elementet er også en intern digital transformasjon. Er dine interne systemer smidige nok til å imøtekomme behovene til frontlinjene? For eksempel, når du er i en maskinvare eller en produktorientert modell, er tidslinjene forskjellige. Du har fokus på produktspesifikasjoner, priser, lagerstyring og sånt. Du kan levere nye produkter over en seks måneder lang livssyklus.

Men når du snakker om programvare og tjenester, endres forretningsmodellen. De fleste kunder vil ha en SaaS-modus. De fleste programvareløsninger kreves over natten, ikke om måneder. Så du må sørge for at de interne operasjonene dine er i tråd med det du prøver å gjøre på frontlinjene. Hvis du ikke gjør det, hvis du ikke investerer i de riktige CRM-systemene, og hvis du ikke investerer i de riktige IT-løsningene på bedriftsnivå internt som gir den smidigheten til modellen din, er det vi ser et gap mellom hva du prøver å levere i front end, og de interne aspektene.

Det tredje elementet er kulturen. Og kultur blir ignorert ganske mye fordi folk tror at vi vil introdusere disse nye produktene, og på en eller annen måte så binde det organisasjonsrally rundt det. Det fungerer bare ikke sånn. Du har en ny generasjonsarbeidsstyrke. Folkene dine er ikke - og jeg kan snakke med vår organisasjon - som er godt kjent med maskinvaresamtalen. Hvordan trener du dem til å snakke det nye språket? Så de interne kulturelle aspektene må endres også.

Det er en tredelt tilnærming. Du bygger en ekstern portefølje for dine produkter og tjenester. Du driver interne operasjoner, mer smidige operasjoner. Og nummer tre bygger en kultur, en kultur med høy ytelse som samkjører, den typen støtter alle disse endringene, både internt og eksternt.

For fem år siden ble det vi ville gjort landet på en kundes beliggenhet, og rullet ut våre produkter, katalog over produkter. "Jeg tror, ​​herr kunde, det er dette du trenger, og dette vil passe inn her og der, og vi er ferdige." Jeg tror det er en oppskrift på katastrofe fordi du ikke virkelig leverer en riktig løsning når du gjør det. Du dekker aspekter ved det. Det vi gjør i dag er egentlig en dyptgående samtale rundt, hva er smertepunktet?

Og mange ganger er det ikke sikkert kundene virkelig forstår dybden på smertepunktene de har, så det krever en fullstendig analyse. For eksempel, i vår industrielle automatiseringsvirksomhet, brukte vi minst fire til fem dager sammen med våre produsentkunder, prøver å gjøre verksteder, og prøvde å få en følelse av hva smertepunktene er. Det er et veldig vanlig krav i dag for full sprenning fra hele fabrikken eller for hele bedriften, sporbarhet fra ende til ende. De vil ha en dirigering av produktflyten, og kontroller og sånt. I en slik samtale er den enkle tilnærmingen: "Her er systemet mitt, her er et sporbarhetssystem, la oss finne ut og rulle det ut." Men hvis du gjør det, kommer du til å savne 50 til 60% av kravene.

Så det vi gjør er at vi bruker noen dager på å forstå behovene, gjennomføre et verksted, ha samtaler med flere individer. Basert på det kommer vi tilbake og sier: "Slik ser vi problemstillingen, her er omfanget." Og deretter vil vi sette en løsning på plass. Noen ganger er det alt fra oss, eller andre ganger identifiserer vi partnere som kan bringe evnene sine, og vi kan samarbeide på en måte.

Det er mye kommunikasjon som må gjøres. Du må sørge for å ha ærlige, åpne samtaler. Du kan ikke dra opp dit og kaste flu på folk og håpe at det holder seg. Det holder ikke. Du må stå opp der og si: "Se, dette er grunnen til at vi må endre. Og det er akkurat dette vi har gjort. Dette er grunnen til at vi må endre. Hvis vi ikke endrer oss, her vil vi være tre til fem år fra nå, og her er hva det vil si for din fremtid, vår fremtid som en enhet. Og så, her er hva vi skal gjøre. Det vil ikke ha noen innvirkning på, vi er ikke her for å kutte jobber, vi driver ikke automatisering bare for å redusere kostnadene. "

Og når du først har begynt å gjøre ting og demonstrert for folk at ja, automatiseringsaspektet var der for å hjelpe oss med å forbedre virksomheten, hjelpe oss med å skalere virksomheten vår uten å pådra oss kostnader, eller hjelpe oss å svare på markedets behov, begynner folk å kjøpe inn. Hvis du ' Jeg forventer bare å stå der oppe og håpe at folk tror deg, jeg tror det er en oppskrift på katastrofe, for igjen vil du ikke få buy-in. Og å få folks innkjøp er ekstremt viktig. Og vi har sett etter mange, mange samtaler og etter en demonstrasjon av vår intensjon, om vår virkelige hensikt, har vi sett folk komme ut og gi forslag, og gi forslag, bli begeistret, fordi noen av de nye verktøyene og teknologiene som vi ta med til bordet, gjett hva? Du lærer noen nye ting. Du utvikler din karriere og utvikler ferdighetssettet ditt, som du normalt ikke ville gjort.

CES State of the Industry: Digital transformasjon krever partnerskap og ny prioriteringsliste (TechRepublic)

Jeg vil legge til teknologier og mennesker. Så i frontlinjen har du fremdeles dataanalyse, AI kunstig intelligens og ting av den art, som virkelig er viktige muliggjørere. Men folkelementet kommer også til å bli viktig. Mennesker som har kompetanse innen visse markedssegmenter. Fordi utfordringen med data er, hvordan leser du det? Hvordan behandler du det? Du har generiske data som forskere kan gi deg et statistisk synspunkt eller et mer teoretisk syn på noen ting. Men hvis du ikke har forretningskompetanse eller kunnskap, eller bransjekunnskapen, kan du ikke oversette denne teorien til praktisk beste praksis. Så vi investerer mye i å utvikle spesialiteter, når det gjelder mennesker, talent, spesialiteter på tvers av markedssegmenter som vi ønsker å være sterke i de kommende årene. Det er ett element.

Det andre elementet fra frontlinjen, fra det første elementet i transformasjonen, porteføljeutviklingen er at vi også legger mye vekt på AI og ML maskinlæring. Vi har datainnsamling, dataadministrasjonsfunksjoner, men AI og ML kommer til å bli et stort, stort fokus fremover. Og igjen må det kombineres med bransjekompetanse. For hvis du ikke kobler sammen med bransjekompetanse, vil du fremdeles få en veldig teoretisk modell, som kanskje ikke blir godt mottatt.

På den interne siden er det mye fokus på robotprosessautomatisering, RPA. Og å bygge den evnen er et annet fokus vi har i organisasjonen vår på hvor distribuerer vi bots, hva er riktig modell, og hva er de riktige prosessene der bots vil passe godt? Og når jeg går tilbake til det kulturelle, det tredje elementet, handler det om utdanning. Det handler om at vi lager verktøy for markedsbevissthet og teknologier for mennesker på individuelt nivå, for å bevæpne dem for å være mer smidige og lydhøre overfor de nye behovene.

Executive Briefing Nyhetsbrev

Oppdag hemmelighetene for suksess med IT-ledelse med disse tipsene om prosjektledelse, budsjetter og håndtering av daglige utfordringer. Leveres tirsdager og torsdager

Registrer deg i dag

© Copyright 2020 | mobilegn.com