Digital transformasjon: Hvorfor selskaper trenger en følelse av haster

Digital transformasjon: Hvorfor selskaper trenger en følelse av haster TechRepublics Karen Roby snakker med futuristen Brian Solis om trender som former digital transformasjon.

TechRepublics Karen Roby snakker med futuristen Brian Solis om noen av endringene som former digital transformasjon, for eksempel driftsmodeller og modernisering av infrastruktur. Følgende er et redigert utskrift av samtalen deres.

Brian Solis: Hvert år publiserte jeg (og jeg kan trekke den tilbake i år) The State of Digital Transformation de siste fem årene. Og egentlig hva forskningen har vist er slags denne eventuelle, men absolutt trege migrasjonen fra den digitale transformasjonen av, for eksempel sky, kundesupport, hva har du, til en mer virksomhetsomfattende, tverrfunksjonell digital transformasjon, som egentlig å si, virksomhetsoptimalisering, modernisering av virksomheten eller endringsledelse. Fordi det som de underliggende kreftene bak, eller i det minste den underliggende muligheten bak, er digital transformasjon at dette er en mulighet for hele organisasjonen til ikke bare å modernisere hvordan det fungerer på innsiden eller på back office, men også hvordan den fungerer, hvordan den fungerer føles, hvordan det resonerer med frontkontoret, markedet, kunden, den ansatte. Det digitale i dette handler virkelig om innovasjon. Noen av de tingene jeg ikke ser er at prioritering og den følelsen av hastighet rundt digital transformasjon for å gjøre virksomheter mer relevante eller moderne og mer lovende og til slutt lønnsomme i en moderne økonomi.

Hvordan bli en CIO: Et jukseark (TechRepublic nedlasting)

Karen Roby: Behandler selskaper fortsatt IT som en annen avdeling, eller er det mer integrert nå?

Brian Solis: Jeg tror at hvis jeg kunne gi noen verdi til samtalen, ville det være dette: Selvfølgelig må du administrere infrastruktur, selvfølgelig må du modernisere infrastruktur. Samtidig er dette en mulighet til å gjenkjenne den infrastrukturen, ikke bare fra en smidig tankegang ... hvordan vi jobber eller gjør DevOps osv., Men å se på hvorfor vi gjør noe. Så dette er at IT deler seg i to, som ikke er en ny samtale, som er ledelse, men også mot innovasjon.

Så, i hovedsak, å samarbeide med resten av organisasjonen fra et forretningsmessig synspunkt for å forstå deres mål, forstå de større organisatoriske målene, og deretter gjøre teknologinvesteringer i alle appene og tjenestene som er nødvendige for at de skal kunne kjøres på en optimal måte for å hjelpe dem mål. I hovedsak tilfører du mer verdi og selvfølgelig mer press. Men mer verdi for IT-organisasjonen som helhet. Så CIO-rollen eller hva den ser ut til å være, enten det er innovasjon, digital, det blir mye mer av en muliggjøringsløsning for å hjelpe virksomheten til å bruke teknologi på måter som skal hjelpe den å operere, ikke bare i skala, men raskere for en on-demand økonomi, for en tilkoblet kunde, for en tilkoblet ansatt med hastigheten, i det vesentlige, av hvordan alt utvikler seg.

Karen Roby: Hva er noen av de viktigste tipsene du vil gi videre til en administrerende direktør om ting de trenger å gjøre for å komme videre?

Brian Solis: Som det gamle ordtaket, jeg tror det er Stephen Covey, "Begynn med slutten i tankene." Jeg tror mange ganger lederskap kommer på sin egen måte, fordi det bringer til det spørsmålet at du nettopp spurte en hel haug med arv, en hel haug med kognitive skjevheter og egentlig en hel haug opplevelser som slags arbeider mot oss akkurat nå . Hvordan det ende i tankene ser ut - og det er her jeg ser digital transformasjon trives fullstendig - er at vi ikke bare snakker om sky eller mobil eller samtalegrensesnitt eller AI eller chatbots. La oss se på hvordan kunden endrer seg, hva forventningene deres er, hva deres oppførsel er, hva de ser på som slags den ideelle standarden for engasjementopplevelser, kundeopplevelser og omvendt ingeniør. Vi gir alle disse investeringene en følelse av formål.

Vi kan for eksempel se på hva kundene forventer, hva de elsker, hva de gjør, og se alle slags hull vi mangler i dag, og hvor du kan fylle disse hullene. Og så kan vi også studere markedsinnovatorene og se hvor vi også mangler muligheter, og vi kan prioritere de når det gjelder et veikart. Det er i hovedsak IT- og forretningsgrupper som kommer sammen for en mye mer tverrfunksjonell digital transformasjon. Så sky, mobil, dev ops, alle disse tingene, enormt presserende, men vi gir det bare en følelse av retning og formål.

Og forresten, det er bare en av måtene som svarte på spørsmålet. Vi kan også se på medarbeideropplevelsen, etter hvert som de blir mer koblet, mer distrahert, slik at vi kan hjelpe dem med å være mer produktive og jobbe med mer formål

Karen Roby: Er administrerende direktører og andre medlemmer av C-suite så opptatt av privatliv og sikkerhet som de burde være?

Brian Solis: Det er et godt spørsmål fordi det er to svar på det. Den ene er at hvis du er regulert, snakker du ganske mye om det; hvis du ikke er det, er det nesten som et åh-oh øyeblikk. Hvis du ikke er det, er det nesten som et åh-å-øyeblikk. Jeg snakker alltid om at endring er "aha", som "vi trenger å gjøre dette, hva om?" og så, "Uh-oh, vi hadde et brudd, og nå må vi gjøre dette." Og ofte er det sistnevnte.

Jeg tror at hvis vi ser på det fra kundeperspektivet - og personvern og sikkerhet er avgjørende for dem - og hvis det skjer noen hendelser, kommer vi til å se denne typen kvise eller denne typen tap i merkevareengasjement eller lojalitet eller konverteringer eller salg. Imidlertid vil du sette en beregning eller en serie beregninger til det. Vi kan endre samtalen mye mer proaktivt fordi det absolutt ikke er slik nå. Det er bare en avkrysningsrute. Men jeg tror det underliggende grunnlaget for hva som skal til for å bryte eller hva som skal til for å ha den hendelsen, er lett på tvers av flere fronter. Og slik blir det bare en del av følelsen av presserende hastighet rundt digital transformasjon som vi forresten må ta hensyn til, en del av en serie bokser.

Karen Roby: Hva vil vår samtale sentreres om et par år fra nå, når det gjelder digital transformasjon?

Brian Solis: Jeg tror det kommer til å sentrere rundt nye operative modeller i organisasjonen. Jeg vet ikke hvor sexy det er, men jeg sier deg at vi må jobbe annerledes, ikke sant? Så de beryktede siloer som vi har snakket om et selskap for alltid, må brytes sammen, og den eneste måten de kommer til å bryte sammen er hvis vi kan tvinge til å lage nye modeller.

For å gi deg et eksempel, om et år fra nå, vil vi sannsynligvis se mye mer datasentrerte modeller der markedsføring og vekst og kundeopplevelse faktisk nå sitter sammen som en del av en funksjon. De kan rapportere om en annen type rolle, enten det fortsatt er det samme som CDO eller CMO eller CGO for vekst. Vi kommer til å se at disse modellene begynner å dukke opp for å gjøre mye mer sanntid og til og med forutsigbar analyse operasjonalisert på tvers av kundeopplevelsen, på tvers av kundereisen og til slutt på medarbeiderreisen. Jeg tror det er der vi virkelig begynner å se samtalen om et år fra nå. Fortsatt rundt vekst og deretter tvangsoptimalisering og tvungen modellering rundt den veksten.

Nyhetsbrev om innovasjon

Vær kjent med smarte byer, AI, Internet of Things, VR, AR, robotikk, droner, autonom kjøring og mer av de kuleste teknologiske nyvinningene. Leveres onsdager og fredager

Registrer deg i dag

© Copyright 2020 | mobilegn.com