Hvordan vite når du skal la noen gå

Hvorfor imposter-syndrom vedvarer på arbeidsplassen, og hvordan de skal takle det Flertallet av ansatte føler seg utilstrekkelige eller usikre på sine evner på et tidspunkt, men en inkluderende arbeidsplass kan bidra til å formidle disse problemene.

En av de vanskeligste oppgavene ledere og ledere må møte er å si opp et teammedlem. De fleste ganger er dette en nyansert beslutning, og det er lett å la personlige hensyn eller markedsinnflytelser skjule en allerede vanskelig beslutning. Med lav arbeidsledighet, kan utsiktene til at en vanskelig søk etter en erstatning gjør det vanligere med vannet og føre til at du holder noen lenger.

Utenfor klare tilfeller av juridiske, etiske eller grovt uaktsomme handlinger fra arbeidstakers side, er disse beslutningene sjelden enkle; her er imidlertid noen retningslinjer som hjelper deg med å avgjøre når en teammedlem skal avskjediges.

Har du gitt dem en sjanse?

Første stopp for å løse ytelsesproblemer bør alltid være den personens leder. Det er urimelig å avskjedige en ansatt, utenom en åpenbar hendelse, hvis forventningene og resultatstandardene for deres stilling ikke er godt artikulert. Et stort prestasjonsproblem kan være så enkelt som at den ansatte ikke forstår forventningene, eller fokuserer på områder som ikke er viktige, siden de ikke har fått riktig veiledning av ledelse.

Imidlertid er det en grense for antall intervensjoner som ledelse kan gi. Hvis de samme typene utfordringer fortsetter å oppstå, spør deg selv om den personen forstår sin rolle og de tilhørende resultatforventningene. Dette er så enkelt som å be dem om å formulere, med egne ord, hva de er ansvarlige for og forklare hvordan de når disse målene. Hvis det er et gap i forståelsen som kan avklares, og det ikke er sjette gang du har tatt opp lignende bekymringer, oppgir tydelig forventninger og mål på nært og mellomlang sikt, må du forsikre deg om at den ansatte forstår hvordan han skal oppfylle disse målene, og gi et annet sjanse. Hvis du har gjort dette flere ganger og det er en manglende evne til å forstå de forventningene, eller en manglende evne eller manglende vilje til å prestere på det forventede nivået, er det på tide å gå videre.

Påvirker de teamet negativt?

Et av de mest lumske resultatene er når et medlem av teamet påvirker andre deler av organisasjonen negativt. Et individ som produserer perfekt akseptabelt arbeid kan fortsatt undergrave det bredere teamet og forårsake betydelige negative resultatpåvirkninger som strekker seg langt utover sitt individuelle daglige ansvar. Hvis du opplever at noen kontinuerlig påvirker resultatene til de de jobber med, er det på tide å vurdere en annen rolle eller et team, eller avskjedige dem helt.

Har du ærlig vurdert resultatene deres?

Det er enkelt å ta godtgjørelser til noen som vi liker som individ, eller som vi har et langvarig arbeidsforhold eller direkte vennskap med. Dette er en normal del av menneskelig oppførsel, men det kan sky din dom på lang sikt. Hvis du har gjort en god jobb med å legge ut mål og målsettinger som en del av vanlige resultatvurderinger, og både du og den ansatte var enige om at de var rimelige og oppnåelige, må en ansatt som kontinuerlig ikke klarer å oppfylle dem, få en ytelsesforbedring planlegge eller ledet til en annen stilling, enten de er et fantastisk menneske eller en venn.

Det er ingen skam å ringe HR eller et pålitelig jevnaldrende for å gi et annet perspektiv hvis du er bekymret for at dommen din er tåkete. Hvis du mentalt lager unnskyldninger for dårlig ytelse basert på personlige kriterier, er det sannsynlig på tide å vurdere andre alternativer. Selv om du kanskje tror at du beskytter en god mann eller kvinne, sender du også en melding til det bredere teamet om at det å være "sjefen til sjefen" er viktigere enn å prestere godt, en veldig farlig oppfatning som til slutt kan undergrave den ytelse av hele teamet.

Er de over hodet?

Enten gjennom kampanjer, risikable ansettelser eller en rekke andre faktorer, vil du noen ganger ende opp med en flott utøver som er satt i en posisjon som ganske enkelt er utenfor rammen av deres nåværende evner. I noen tilfeller kan dette være ved design, å sette en person med høy ytelse i en "stretch" -rolle i håp om å utvikle talentene sine raskt, eller i andre tilfeller kan det være et resultat av å ta noen som er en stor teknisk utøver, og sette dem inn i en lederrolle der de har begrensede ferdigheter.

I dette tilfellet er det verdt å ha en realistisk diskusjon med jevnaldrende, og senere personen, om de til slutt kan vokse inn i rollen. I mange tilfeller vil personen være godt posisjonert til å ringe, og oftere enn ikke villig til å fortelle deg at de er over hodet. Hvis du med vilje har tildelt dem en strekningsrolle, bør du vurdere å tilby ekstra hjelp og coaching, omdesigne rollen eller flytte dem til en annen rolle der de kan være mer vellykkede.

Hvis ingen av disse alternativene er tilgjengelige, unngå måneder med å håpe at denne personen vil komme til anledningen, spesielt etter gjentatte feil. Det er urettferdig overfor den ansatte og teamet ditt å forlenge lidelsen fra alle parter i håp om et mirakel.

Det vil aldri bli lettere å ringe for å fjerne noen fra teamet ditt eller selskapet ditt. Å sikre at du har gitt muligheter for forbedring, vurdert deres innvirkning på det bredere teamet og unngått å la personlige forhold tåle beslutningsprosessen din, vil ikke gjøre beslutningen enklere, men det kan bidra til å gjøre disse beslutningene mer informerte og bedre for teamet ditt som en helhet.

Executive Briefing Nyhetsbrev

Oppdag hemmelighetene for suksess med IT-ledelse med disse tipsene om prosjektledelse, budsjetter og håndtering av daglige utfordringer. Leveres tirsdager og torsdager

Registrer deg i dag

© Copyright 2020 | mobilegn.com