Når det er på tide å være uenige og forplikte seg

TechRepublic: Innblikk, informasjon og støtte IT-ledere må ta riktige teknologiske beslutninger for virksomheten Hver dag bringer TechRepublic deg nyheter, analyser og råd fra bedriftsteknologier, produktanmeldelser av den nyeste teknologien, opplæringsprogrammer og beste praksis innen teknologibransjen. Vi har informasjonen du trenger for å forstå bransjen og ta riktige teknologiske avgjørelser for bedriften din, fra videofunksjoner og casestudier til spredning av bilder og hvordan du gjør artikler.

Som mange anstendige ideer tatt til det ekstreme, skaper "management by consensus" flere problemer enn det løser i mange organisasjoner. Kanskje har du brukt uendelige møter på å lete etter en unnvikende enighet, bare for å få noen til å vekke bekymring eller være uenige, og så plutselig finne deg selv tilbake der du startet.

I mange tilfeller vil teamene dine ha en rekke legitime synspunkter, og i lys av ufullkommen informasjon vil du ønsker å studere en beslutning videre, utføre ytterligere analyse eller bringe en gyldig bekymring frem i lyset. Hvis innsatsen er høy, kan det få behovet for enighet til å virke enda sterkere, da teamet ditt kan legge ut på en vanskelig reise som krever engasjement fra alle på laget.

Kanskje har organisasjonen til og med gått lenger, ved å bruke ideen om konsensus som en muliggjøring av dårlig oppførsel. Å ta en beslutning og handle på den krever ofte tarmer og besluttsomhet. Som ledere tar vi vanligvis beslutninger uten perfekt informasjon og uten sikkerhet for utfallet. Å velge en vei fremover forhøyer ante, da det øker risikoen for å mislykkes. Å gjemme seg bak konsensus er den ultimate dekningen for risikoaversjon og en manglende evne til å ta beslutninger; når alt kommer til alt, hvordan kunne noen være uenige i et så edelt mål som å fremme teamkonsensus?

Å identifisere engasjementutfordringer

En manglende evne til vellykket å ta beslutninger og gjennomføre dem er en av de vanligste plagene i moderne organisasjoner. Selv om teknologi i stor grad har hjulpet oss med å samle data, utføre analyser og samarbeide, gjør det oss også i stand til å unngå å forplikte oss til en beslutning. Det er alltid mer data enn vi kan fange, og det er alltid en annen bedre, raskere og billigere teknologi rundt hjørnet som lar oss utsette handlinger.

Det mange ledere ikke klarer å innse er at å ikke ta en beslutning faktisk er et veldig reelt engasjement for et handlingsforløp. Ved å utsette en beslutning begrenser du alternativene og lar omstendigheter tvinge hånden, i stedet for å svare aktivt på omstendighetene. I øyeblikket kan det å vente rundt virke som eksemplarisk forsiktighet, men gjort for ofte eller for lenge, og du vil vente mens resten av selskapet eller bransjen går forbi deg.

Ubesluttsomhet er vanligvis et resultat av en kulturell frykt for risikotaking. Å ta en beslutning krever forpliktelse og har potensiale for å mislykkes. Hvis organisasjonen raskt og alvorlig straffer svikt, vil du veldig raskt oppdage at dens evne til å ta beslutninger lider.

Selv om det er et tema for en annen artikkel, krever det å muliggjøre effektiv beslutningstaking en kultur der enkeltpersoner ikke blir straffet for hardt for å ta en gjennomtenkt, velinformert beslutning som ble utført riktig, men mislyktes på grunn av omstendigheter utenfor deres kontroll.

Beslutning om turboladning: Uenig og forplikte

I sitt årlige brev til aksjonærene, presenterte Amazon CEO Jeff Bezos konseptet "uenig og forplikte" som et av kjennetegnene på Amazons evne til raskt og effektivt å få ting gjort. Enkelt sagt er tanken at hvem som helst, fra administrerende direktør og nedover, kan være uenig i en fremtidig handling og lufte synspunktene; Imidlertid må de da "være uenige og forplikte" seg til å utføre banen videre etter beste evne inntil ny informasjon eller endrede forhold dikterer en ny bane. Uenig og forpliktelse gjør at hver person kan registrere at de har bekymringer for retningen og sette dem på posten, og likevel gjøre dem ansvarlige for henrettelsen.

Jeg har brukt denne teknikken ofte med mine egne lag og synes den var veldig effektiv. Nøkkelen til at det lykkes er at det ikke brukes som et verktøy for å tvinge alle til å følge lederens valgte løsning. Lagene mine vil ofte overskride banen jeg vil ta, som krever at jeg registrerer bekymringene mine, og deretter er uenige og fullstendig forpliktet til å støtte en plan som jeg ikke har utviklet. Teamet velger oftere enn ikke riktig vei eller reviderer planen etter hvert som ny informasjon kommer fram, men på slutten av dagen minimerer vi tiden brukt på å søke umulig konsensus eller krangle nyansene i en beslutning i stedet for å legge ut på reisen og gjøre justeringer underveis.

Som leder er den beste måten å lære teamene dine denne teknikken å bruke den neste gang du er uenig med teamet ditt om en tilnærming. Registrer bekymringene dine, vær oppmerksom på at du vil være uenig og forplikte deg, og deretter demonstrere full støtte og forpliktelse til tilnærmingen og være et eksempel.

De mest effektive organisasjonene er vanligvis ikke betydelig mer begavede, talentfulle eller bedre finansiert; snarere har de en tendens til å ta flere beslutninger og rette kurs når de går. De vil være på god vei mot et vellykket resultat selv om veien tar noen få vendinger, kontra andre som aldri tar det første skrittet. Å bruke "uenige og forplikte" i din egen organisasjon er et av de enkle trinnene for å bevege deg i den retningen.

Executive Briefing Nyhetsbrev

Oppdag hemmelighetene for suksess med IT-ledelse med disse tipsene om prosjektledelse, budsjetter og håndtering av daglige utfordringer. Leveres tirsdager og torsdager

Registrer deg i dag

© Copyright 2020 | mobilegn.com